Motivation

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Les managers seraient-ils les premiers responsables de la situation de mal-être, de démotivation et de désengagement que vivent aujourd’hui en France des millions de salariés ?

Implication, motivation, engagement : autant de concepts régulièrement utilisés pour tenter d’éclairer l’éternelle question des rapports entre la personne et son travail.

La motivation au travail n’a pas disparu, ce sont ses ressorts qui ont évolué. Les gratifications financières perdent de leur pertinence au profit d’une quête de reconnaissance de ses compétences et de réalisation personnelle.

Les salariés sont de plus en plus nombreux à mettre en balance les raisons qu’ils ont de rester dans leur emploi. Ceux qui quittent l’entreprise ne sont cependant pas légion : l’essentiel du désengagement se vit tout en restant « dedans ». Une bombe à retardement pour les entreprises.

L’envie est un sentiment social qui peut être source de violence. Faut-il la condamner ou la transformer en émulation ? Chaque société tente de la réguler. Avec plus ou moins de succès.

Rivalités familiales, convoitise, compétition scolaire, imitation, jalousies professionnelles… Quand l’envie s’immisce dans notre vie, elle peut faire des ravages.

Bonheur/malheur, jouissance/souffrance, émancipation/aliénation… Pourquoi les ambivalences dont le travail est porteur prennent-elles aujourd’hui un tel relief ? Il semble que les nouvelles formes de management aient dans ce phénomène une large part de responsabilité.

Mobilisation, motivation, responsabilisation... du haut en bas de l'organigramme, les employés ont gagné en indépendance, mais les exigences et les contraintes se sont aussi parallèlement accrues.

Contrairement à une idée répandue, le degré d'intégration professionnelle n'est pas seulement lié au statut de l'emploi. C'est ce que montrent des enquêtes effectuées auprès de salariés occupant un emploi temporaire ou stable.

Gagner sa vie, s'épanouir personnellement ou être reconnu socialement: telles sont les trois motivations de l'individu au travail.

Aucune science ne peut se prévaloir d'avoir dévoilé les secrets de la motivation. A défaut de recettes simples, les éducateurs, les parents et les managers peuvent se reporter à quelques leçons dictées par l'expérience et l'observation.

Les théories de la motivation ont évolué au fil du temps. Il y a quelques décennies, on centrait plutôt l'analyse sur quelques « besoins » ou « pulsions » élémentaires (inconscientes, instinctives...) internes à l'individu. On s'intéresse plus à la diversité des motifs, à leur dynamique et aux buts conscients que se fixent les sujets.

Pour les spécialistes de marketing, les études sur la consommation ont pris un nouveau sens. On s'intéresse plus au comportement d'achat plutôt qu'aux mobiles profonds du consommateur.

La motivation au travail est un processus complexe qui fait intervenir autant les dimensions individuelles (image de soi, ambition...) que les caractéristiques de l'organisation (contenu des tâches, ambiance du travail, etc.). Irréductible à quelques recettes simples, la motivation du personnel se gère et se reconstruit en permanence à partir de multiples stratégies.

La notion d'autoformation, qui illustre l'idée de « se former par soi-même », s'incarne dans une multitude de notions et de pratiques : autodidaxie, histoires de vie, nouvelles technologies éducatives, organisation apprenante, motivation à apprendre... Cette diversité en constitue sa richesse et en même temps sa faiblesse.

On peut suivre une formation professionnelle pour de multiples raisons, très différentes : viser une promotion, se cultiver, bénéficier de contacts sociaux, acquérir une meilleure image de soi, s'évader de conflits familiaux, etc.

De multiples phases scandent la construction des motivations : déclenchement des conduites, régulation à court terme, concrétisation des buts et des intentions. Pour chacune de ces étapes, des théories spécifiques de moyenne portée permettent d'analyser fructueusement le comportement motivé des individus.

L'existence de l'entreprise moderne dépend de la qualité des interactions qui existent entre elle et ses acteurs. Quelle que soit la théorie adoptée, trois formes de liens affirment leur présence constante : l'appartenance à l'organisation, l'implication au travail et le libre consentement.